Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Почему сотрудники сопротивляются переменам внутри компании


Рано или поздно в любой компании происходят изменения. И это абсолютно нормально, ведь изменения по сути своей часть функционирования любой организации. Без изменений нет развития, а без развития невозможны рост и выживание.


И даже тот факт, что любое организационное изменение встречает сопротивление части сотрудников, вполне естественен. Причин, вызывающих сопротивление, не так много. И в принципе, все они так или иначе устранимы. Опишем основные из них.
Причина 1. Сотрудники не понимают, зачем изменения нужны. Почему так происходит? Неизвестность всегда пугает, отсюда и сопротивление. Человек привыкает к определенному образу работы, даже, если он не очень комфортен для него. Какие-то предстоящие перемены, не очень ему знакомые, первоначально отторгаются.
Однако именно эта причина достаточно легко устранима. Руководителю надо рассказывать обо всех нововведениях не только постфактум, но и в предварительно То есть объяснять причины и последствия изменений (организационных, политических, мотивационных и т.д.), как они повлияют на будущее компании в целом и каждого сотрудника в частности. Недостаточно просто выпустить новый регламент – нужно как минимум объяснить его ценность и полезность народу, довести понятным и доступным языком, как конкретно изменится привычная работа. Правильным будет не просто обсудить нововведения со всеми подчиненными, но и прислушаться к их мнению (то есть организовать так называемую «обратную связь»), а также, возможно, вносить корректировки в изменения. Так сотрудники будут чувствовать, что их мнение важно для руководителя.
Причина 2. Сотрудник не осознает себя частью компании, в которой он работает, не болеет за нее душой. То есть по сути человек работает только за деньги и в некоторых случаях еще и потому, что ему нравится та работа, которую он выполняет. При таком раскладе, в свете перемен, сотрудники не готовы жертвовать собственным комфортом ради компании.
С этой проблемой уже сложнее, она не быстро и не легко устраняется. Работа по созданию так называемого «командного духа» в компании должна вестись хоть и постепенно, но постоянно и упорно. «Командность» - это часть работы руководителя, а не естественный процесс. Любая командная игра предусматривает определенные правила и в ней учитываются не только собственные интересы, а в первую очередь - интересы команды, то есть компании. Именно поэтому хороший руководитель и должен продвигать всем сотрудникам цели и правила командной игры, вовлекая их в процесс, заряжая этим самым командным духом. Этому в большей степени способствуют сформулированные и обозначенные работникам идеология и миссия компании, корпоративная культура и т.п. Если сотрудник осознает себя значимой частью команды (то есть компании) и желает быть в ней, то и любые перемены, направленные на благо организации, воспринимаются им вполне адекватно.
Причина №3. Сотруднику поручается выполнение новых обязанностей, которых раньше с него не требовали. Обычно это актуально для изменений, касающихся внедрения системы отчетности, планирования и т.п. То есть раньше сотрудники просто себе работали, а руководство решило их работу упорядочить. Таким образом появилась дополнительная работа, а заработная плата не изменилась. Вполне естественно, что подобное нововведение воспринимается сотрудниками в штыки, ведь по сути оно являет собой нарушение прежней договоренности с руководителем (пусть даже устной, незафиксированной в документах).
Как можно ситуацию решить? Выход один: руководитель должен признать факт дополнительной работы (если она, конечно, действительно таковой является) и аргументировать, как данные нововведения отразятся на заработной плате сотрудника. Желательно, конечно, чтобы новшества все-таки отражались положительно, то есть работник в итоге, при соблюдении всех введенных правил, стал получать больше, нежели было до.
Как вариант, руководитель объясняет причину, по которой он хочет ввести изменения в работу, а сотрудникам предлагает подумать, как решить данную проблему. Тогда сопротивления подчиненных будут минимальны, поскольку в этом случае они сами осознают и согласятся с необходимыми изменениями.
Такой метод как принуждение тоже имеет право на существование в случае, когда применение всех вышеперечисленных методов невозможно или не приносит результата. Жестким тоже надо уметь быть, особенно в критических ситуациях. В любом случае, грамотный руководитель всегда сможет сориентироваться в той или иной ситуации и претворить изменения в жизненный цикл компании максимально безболезненно для сотрудников. В конце концов, для совсем не сговорчивых сотрудников всегда существует возможность выхода на рынок труда.